Neue Chancen für HR

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Neue Chancen für HR

In einem Telefonat letzte Woche stand „sie" endlich wieder einmal im Vordergrund: die Rolle von HR. In der generellen Transformation, aber auch vor allem jetzt in #ZeitenvonCorona. Lange sprach ich, Stephanie Ekrod (SE), hierzu mit dem Personalleiter eines international agierenden Konzerns. Noch um die Jahreswende herum drehten sich unsere Gespräche und Treffen um die Prozessschritte zur Positionierung der HR-Abteilung, die neuen Rollenbesetzungen im Team, des neu zu definierenden Purpose. Wie sieht es jetzt aus? Wie hat sich der Shutdown hierauf ausgewirkt? Was steht jetzt im Mittelpunkt? Der inspirierende Austausch brachte mich dazu, bei meinen beiden Kolleginnen Nina Recker (NR) und Michaela Meyer (MM), unseren HR-Expertinnen aus der DCG, genauer nachzuhören und mit Ihnen ins Gespräch zu gehen.

SE: Nina und Michaela, ihr sprecht beide auch mit vielen Personen aus dem HR-Bereich. Was ist Euer Eindruck, wie geht es den Personalern zurzeit?

MM: Es ist nicht ganz einfach aus einer Gemengelage an Einzelgesprächen eine Gesamttendenz heraus zu beschreiben. Ich stelle fest, dass Corona vielen Menschen eine zwar unfreiwillige, aber vielleicht doch willkommene Entschleunigung gebracht hat. Bei den Verantwortlichen in den HR-Abteilungen ist das Gegenteil der Fall!

DER KLASSIKER: HR ALS EXPERTENABTEILUNG

NR: Ja absolut. Die Krise ruft viele Fragen hervor, die bei HR als Expertenabteilung aufschlagen und schnelle Lösungen erfordern. Themen wie Kurzarbeit stehen dabei natürlich vielerorts an vorderster Front. Genauso aber auch viele arbeitspraktische Fragen, darüber wie  Kontaktsperren einzuhalten, wie Sicherheitsbestimmungen zu formulieren sind, wie Arbeitszeiten flexibilisiert werden können und was dabei juristisch berücksichtigt werden muss. Und manchmal muss man als Teil des Krisenstabes auch einfach Mundschutz und Desinfektionsmittel besorgen.

MM: In meinen Gesprächen fiel mir auf: Die Lösungen, die von HR geliefert werden, sind dabei immer nur so gut, wie das Vertrauen in die Abteilung und die Kompetenz, die ihr entgegengerracht wird. Denn die Entwicklung von Lösungen ist die eine Sache. Wie sehr sie angenommen werden, ist eine andere Frage. Häufig besteht das Problem, dass HR zwar fachlich verantwortlich ist, die konkrete Entscheidungsbefugnis aber woanders in der Organisation liegt. Typische Probleme eben des klassischen Sparten- und Hierarchieaufbaus. Gerade in Krisenzeiten, wenn schnelles Handeln und klare Führung erforderlich sind, ist dies nicht besonders hilfreich.

Wichtig finde ich daher zunächst, sich erst einmal vor Augen zu führen, mit welchen Anforderungen es die HR-Abteilungen bei den aktuell gestellten Aufgaben eigentlich zu tun haben.

Oft versuchen wir komplexen Themenfeldern mit einfachen Lösungstools zu begegnen. Das funktioniert allerdings nicht in jedem Kontext.

Das Cynefin-Modell kann in solchen Situationen einfache und hilfreiche Unterscheidungen liefern, um zu erfassen, was helfen kann.

CYNEFIN: ein einfaches Modell für den Ausstieg aus der Expertenfalle

NR: Das stimmt! Die jetzt gerade drängenden Fragestellungen lassen sich super in das Modell einordnen. Handelt es sich beispielsweise um einfache Fragestellungen, wie in der aktuellen Situation des Kurzarbeitergeldes, können wir diese zumeist gut aus Erfahrung beantworten. Best practice ist hier ein guter Lösungsgeber. Andere Fragestellungen sind dafür dann schon komplizierter. Wer jetzt einen Produktionsbetrieb von zwei auf drei Schichten erweitern und zudem die ganzen Abstands- und Sicherheitsbestimmungen berücksichtigen muss, steht vor einer sehr kniffeligen Aufgabe. Viele Komponenten sind zu berücksichtigen, gleichzeitig gibt es jedoch klare Ursachen- und Wirkungszusammenhänge. Da kommen wir mit genauen Analysen und guten Lösungen weiter.

Viele Fragen, die bei HR landen – und das nicht nur in Zeiten von Corona – sind aber komplexer Natur, vielleicht sogar chaotisch. Das bedeutet vor allem, dass die Zusammenhänge und Wechselwirkungen nicht mehr monokausal bestimmbar sind. Wie soll man in Zeiten von Corona oder auch in hoch volatilen Märkten noch eine längerfristige Personalplanung machen? Wer weiß schon was in drei Monaten ist? Wie kalkulieren wir, wie viel Manpower an welcher Stelle benötigt wird und wie man sich darauf vorbereiten soll? Individuelle Jahreszielvereinbarungssysteme führten schon vor Corona durch unsere VUCA-Welt zu absurden Situationen und Gesprächen. Vieles wirkte hier für die Beteiligten willkürlich. Um nur einmal zwei Beispiele zu nennen.

WICHTIGE ROLLENASPEKTE VON HR #INZEITENVONCORONA UND IN ZUKUNFT:

1. DER FACILITATOR – DAS VIELFACH NOCH UNBEKANNTE WESEN

NR: Gerade in solchen komplexen oder chaotischen Fragen wäre es jetzt wichtig aus dem Experten-Selbstverständnis herauszutreten und eher in die begleitende und beratende Rolle zu gehen. Nicht die Lösung selbst zu entwickeln, sondern als Facilitator eine gemeinschaftliche Gestaltung anzuleiten. Das ist natürlich leichter gesagt, als getan. Das Problem beginnt schlicht schon damit, dass viele Menschen meinen, Facilitation sei der englische Begriff für Moderation. Dabei verbirgt sich hinter dem Facilitator ein viel breiteres Kompetenzbündel.

Viele Menschen meinen, Facilitation sei der englische Begriff für Moderation. Dabei verbirgt sich hinter dem Facilitator ein viel breiteres Kompetenzbündel.

SE: Michaela, du bist darin ausgebildet, bring doch mal etwas Licht für uns ins Dunkle: Was genau ist ein Facilitator?

MM: „To facilitate“ heißt ins Deutsche übersetzt erleichtern, ermöglichen, fördern. Facilitation geht deutlich über die Moderation hinaus. Es geht um weit mehr als mit Kreativ-Utensilien Redebeiträge zu organisieren und auf den Punkt zu bringen. Der Facilitator ist ein Prozessgestalter, der einer Gruppe von Menschen ermöglicht, gemeinsam getragene und somit nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Dabei schöpft er aus dem vielseitigen Methodenset des Coachings, der Moderation, der Mediation und der Beratung. All dies tut er aus einem Mindset, das echte co-kreative Gestaltung ermöglicht.

Bei den komplexen Fragestellungen, die wir eben beispielhaft angesprochen haben, ist diese Rolle beinahe unabdingbar. Es geht darum, die betroffenen Stakeholder einzubinden, für Multiperspektivität zu sorgen und co-kreative Lösungen zu ermöglichen.

In den meisten HR-Abteilungen sind die Kompetenzen des Facilitators allerdings ganz einfach noch nicht aufgebaut. Hier ist es wichtig, möglichst schnell aktiv zu werden, um diese Kompetenzen in der Organisation aufzubauen oder kurzfristig von außen hinzuzuholen.

2. DER SYSTEMENTWICKLER – SYSTEME UND POTENZIALE VERSTEHEN UND ENTWICKELN

NR: Ein weiterer Rollenaspekt wird in Zukunft immer wichtiger und bekommt eine tolle Chance sich auf ganz natürlichem Wege zu entwickeln.

In vielen Unternehmen zeigt sich gerade eine echte Anpackmentalität. Menschen stellen fest, dass sie entsprechend ihrer Stellenbeschreibung zurzeit nicht gebraucht werden. Dann beginnen sie, an anderen Orten tätig zu werden und zeigen dadurch ganz neue Kompetenzen. Diese aufzugreifen und direkt weiter für die Organisation nutzbar machen zu können, wäre jetzt die Aufgabe von HR. Dafür sind jedoch zweierlei Kompetenzen erforderlich: Erstens  ein guter Blick für die einzelnen Menschen, deren Potenziale, sowie ihre Interessen und Motivstrukturen. Und zweitens die Kompetenz der Systemweiterentwicklung.

Vor allem letzteres ist essentiell. Denn viel positives Engagement wird auch heute immer noch durch das Festhalten an standardisierten Strukturen und damit verbundenen Regelungen unterbunden, ja regelrecht unterdrückt. Wie oft hören wir den Satz: „Das können wir hier nicht machen, dann müsste das ja für alle gelten…“

Der Ruf nach einheitlicher Struktur und Regelung ist das potenzialvernichtende Moment schlechthin.

SE: Das kann ich nur unterstreichen. Dabei ist die Idee der Einheitlichkeit total nachvollziehbar. Sie vermittelt schließlich neben dem Trugschluss der Beherrschbarkeit auch den der Gerechtigkeit. Und unsere Unternehmenswelten hängen mit einer erstaunlichen Konsequenz an dieser Idee. Erstaunlich deshalb finde ich, weil wir ja tagtäglich erleben, welchen Energieaufwand es kostet, das Unbeherrschbare beherrschbar machen zu wollen und wie sehr Vereinheitlichung „zu Recht“ im Ergebnis als ungerecht empfunden wird.

Ich stimme euch also voll zu: Potenzialerkennung muss einhergehen mit der Kompetenz für Struktur- und Systemgestaltung, die Potenzialentfaltung in erhöhtem Maße erlaubt. Ich finde dieses Schaubild dazu immer sehr anschaulich.

 

Die grüne Fläche zeigt das Potenzial von Menschen und wie viel sich davon in feststehenden Stellenbeschreibungen und vorherrschenden Systemstrukturen (rote Fläche) in der Regel nutzbar machen lässt. Folgend der bislang vorherrschenden Idee, dass sich die Menschen in Unternehmen vor allem den Strukturen und Regelungen unterordnen müssen. Zahlreiche Unternehmen haben schon bewiesen, wie viel produktiver es hingegen ist, sich der Potenzialentfaltung ihrer Mitarbeiter anzupassen.

Die Reaktion, die wir auf dieses Schaubild bekommen lautet häufig: „Wie soll das denn gehen“? Was viele immer noch nicht wissen ist, dass eine solche System- und Strukturgestaltung in den kleinsten Unternehmenseinheiten beginnen kann. Doch selbst Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern, die wirtschaftlich extrem erfolgreich sind, konnten Strukturen schaffen, die nicht der Vereinheitlichung dienen, sondern der Unterstützung von Unterschiedlichkeit und individueller Potenzialentfaltung. Frederic Laloux hat in seinem Buch „Reinventing Organizations“ einige davon sehr detailliert beschrieben.

MM: Und wie bei jeder Veränderung ist es auch jetzt wichtig, einfach anzufangen und sich mit kleinen Schritten an das Neue heranzutasten. Viele Regelungen, Strukturen, Vorgaben können gerade nicht gelebt werden, sind quasi außer Kraft gesetzt. Die Erlaubnis dafür, Neues auszuprobieren und die Möglichkeit, aus diesen Prototypen Erkenntnisse für die Zukunft zu gewinnen ist nun extrem groß. Facilitation ist genau die Kompetenz, die diesen Prozess jetzt unterstützen kann. Damit schließt sich dann auch wieder der Kreis zum zuvor Gesagten.

SE: Richtig. Lass uns mal zusammenfassen. Wir haben gezeigt, dass wir Potenziale erst voll verwirklichen können, wenn wir uns von vereinheitlichten Vorgaben und standardisierten Prozessen lösen, Individualität wagen. Und, dass gerade jetzt die Zeit ist, sich in diese Richtung auf den Weg zu machen. Aber wo fängt man jetzt am besten konkret an?

#INZEITENVONCORONA BEGINNEN: DIE ERWEITERUNG DER HR (BUSINESS PARTNER) ROLLE IN ZWEI GANZ KONKRETEN BEISPIELEN

NR: In vielen Unternehmen hat sich der Schritt von der klassischen Personalabteilung als Fachabteilung bereits zum HR-Business Partner Modell gewandelt. Gerade die HR Business Partner, die oft mit in den Mangement Teams  sitzen – und damit hoffentlich ganz dicht an den Business Needs – sind eigentlich prädestiniert dafür, diese neue Rollenaspekte in ihrer eigenen Person weiter auszubauen. Möglich ist dies aber auch – zumindest in größeren Konzernen – in Zusammenspiel mit den Personen und Kompetenzen aus den zentralen HR Abteilungen. Es gilt darüber in den Austausch zu kommen.

MM: Man kann ganz simpel anfangen. Ein wirkungsvoller Impuls könnte durch eine schlichte Frage ausgelöst werden. Der Shutdown dauert nun schon einige Wochen an. Warum nicht jetzt einfach in die Abteilungen und Teams gehen und mal die Frage stellen: Was haben wir bereits bis heute gelernt? Was möchten wir aus dieser Zeit mitnehmen? Allein die Organisation von unterschiedlichen Kreisen, in denen sich darüber ausgetauscht wird – in kleinen wie in größeren, vielleicht sogar auch spartenübergreifend – könnte extrem wertvoll sein. Sie wäre in den Händen der Business Partner als Initiatoren sehr gut aufgehoben. Außerdem ließe sich so hervorragend mitbekommen, auf welche neuen Bedürfnisse sich HR in Zukunft weiter einstellen muss. Wir haben eben oft nicht im Blick, dass auch kleine Aktionen eine sehr große Wirkung entfalten können!

NR: Und wer sich direkt an ein größeres Projekt wagen will, für den habe ich noch eine Idee: Aufbauend auf den sehr positiven Erfahrungen mit dem Home Office fangen Unternehmer an, über neue Raumnutzungsmodelle „nach Corona“ an zu denken. Einige haben schon ganze Neubauprojekte ad acta gelegt und denken stattdessen darüber nach, wie sie nicht nur Arbeitszeiten demnächst flexibilisieren können, sondern auch von den fixen Arbeitsplätzen im Betrieb wegkommen. Solche Projekte bedürfen der Einbindung vieler Beteiligter. HR ist prädestiniert dafür, sich in den Mittelpunkt dieser Initiativen zu stellen und damit Prozesse in Gang zu setzen, die die Arbeit und vor allem die Kultur im Unternehmen in ganz neue Dimensionen steuert.

SE: Nina und Michaela, gerade ihr seid in den letzten Wochen für diese und andere Fragen wichtige Ansprechpartner für unsere Kunden. Vielen Dank für Eure Ideen und den spannenden Austausch!

Autorin: Stephanie Ekrod, Interviewte Personen: Michaela Meyer & Nina Recker

 

Michaela Meyer
Nina Recker

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