Wie wird Corona Führung verändern und welche Manager braucht es dafür?

Wie wird Corona Führung verändern und welche Manager braucht es dafür?

Die Corona Krise stellt enorme Anforderungen an Führung und Steuerung in unseren Unternehmen. Es braucht eine nie dagewesene Beweglichkeit und einen gelassenen Umgang mit Unsicherheit und Nichtwissen. Es braucht Führung, die in Beziehung geht und die in der Lage ist, auch dann Halt und Orientierung zu geben, wenn alles unklar ist. Ein schönes Beispiel dafür ist die fünfminütige Videoansprache von Airbus CEO Guillaume Faury aus der letzten Woche:

In völliger Abwesenheit verlässlicher Vorgaben verlieren vertraute ziel- und ergebnisorientierte Steuerungsansätze ihre Wirksamkeit. Es gilt wach im Moment zu sein und in Abwesenheit verlässlicher Planungsdaten aus dem Moment heraus gemeinsam mit seinem Team zu handeln.

In völliger Abwesenheit verlässlicher Vorgaben verlieren vertraute ziel- und ergebnisorientierte Steuerungsansätze ihre Wirksamkeit.

Dr. Hermann Küster

WORUM ES JETZT – UND IN ZUKUNFT – FÜR WIRKSAME FÜHRUNG GEHT

Es geht darum, co-kreative und ergebnisoffene Prozesse zu gestalten, die unterschiedlichste Perspektiven interdisziplinär zusammenbringen. Es gilt, neue und überraschende Perspektiven zu ermöglichen, anstatt sie als Bedrohung zu sehen. Statt Probleme schnellstmöglich auf Basis von Expertenwissen und eigener Erfahrung zu lösen, geht es immer mehr darum, in Zusammenarbeit mit anderen in unlösbaren Spannungsfeldern wirksam zu navigieren.

Wirksame Führung in einem solchen Umfeld, lässt los und vertraut Menschen. In den Unternehmen sehen wir, wie diese neue Art von Führung an vielen, teilweise unerwarteten Stellen enorme Wirksamkeit entfaltet. Gleichzeitig kann man beobachten wie Andere, denen es in erster Linie darum geht Kontrolle zu behalten, rotieren und sich verrennen.

So wird im Vorstand eines Unternehmens schon seit Jahren immer wieder kritisch über Home Office diskutiert, bis hin zur Frage, ob man nicht Kameras bräuchte, um zu überwachen, ob die Mitarbeiter auch wirklich arbeiten. Heute ist man froh über jeden Mitarbeiter, der seine Arbeit auf Home Office umstellen kann.

WAS KÖNNEN WIR JETZT FÜR ZUKUNFTSFÄHIGE FÜHRUNG LERNEN?

Auch nach Corona, werden wir nicht gefeit sein vor neuen Krisen. Nicht nur Pandemien, sondern auch Startups und disruptive Technologien, die Märkte revolutionieren oder unvorhersehbare gesellschaftliche und politische Entwicklungen würfeln Unternehmen und Märkte durcheinander. Bei aller Unsicherheit ist eines sicher: die Zukunft wird immer unvorhersagbarer.

Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen sich Fragen stellen wie:

• Was können wir aus der Corona Krise lernen?
• Was haben wir schon gelernt?
• Was können wir tun, damit das Gelernte Teil unseres neuen Alltags nach Corona wird?

ZAHLENGETRIEBEN FÜHRUNG – EIN RISIKOFAKTOR

Schon ganz ohne Corona Krise wird eine in erster Linie durch Zahlen und mit Blick auf Shareholder Value steuernde Führung zunehmend zu einem Risikofaktor, der auch Weltkonzerne an den Rand des Abgrunds bringen kann.

So hat Bayer CEO Werner Baumann, geblendet von einem unwiderstehlichen Business Case, die kulturellen und sozialen Risiken bei der Übernahme eines Unternehmens mit dem Ruf von Monsanto (“die größten Rosstäuscher der jüngeren US-Wirtschaftsgeschichte”, Bernd Ziesemer am 9.12.2019 in “Capital”, https://www.capital.de/wirtschaft-politik/bayer-versinkt-erneut-im-monsanto-sumpf) massiv unterschätzt, was zum größten Verlust von Shareholder Value in der deutschen Industriegeschichte geführt hat.

Dennis Muilenberg (Boeing CEO bis Ende 2019), ein begnadeter Finanzjongleur, hat zwischen 2015 und 2019 unter anderem durch Aktienrückkäufe den Börsenwert von Boeing fast verdreifacht. Nach dem ersten Absturz einer Boeing 737 Max mit 157 Toten wies er als Erstes auf die Gefährdung von Arbeitsplätzen durch ein Flugverbot hin. Nach einem weiteren Absturz 5 Monate später hat er durch einen unempathischen, druckvollen und bis zum Schluss vertuschenden Umgang mit der Krise jedes Restvertrauen verspielt, mit dem Ergebnis, dass die 737 Max bis heute nicht wieder zugelassen ist. Dies hat Boeing und seine Zulieferer schon vor Corona in eine existentielle Krise geführt.

So ergeben sich aus der Corona Krise genau wie aus diesen und vielen anderen Beobachtungen drängende Fragen

• Wie kann der Übergang in eine agilere und empowernde Unternehmenskultur gelingen, die es ermöglicht, auf unvorhersehbare Ereignisse schnell und selbstorganisiert zu reagieren?
• Was unterscheidet Manager, die in der Lage sind, kurzfristig gute Geschäftszahlen zu liefern von denen, die einen Kulturwandel glaubhaft und wirksam gestalten, um ihre Organisationen zukunftsfähiger zu machen?
• Und vor allem wie kann man diese identifizieren?

In dem Artikel “Vorstandspositionen zukunftsfähig besetzen” gehen Prof. Dr. Björn Peters und ich diesen Fragen nach.

WIE KÖNNEN UNTERNEHMEN TOP-FÜHRUNGSKRÄFTE IDENTIFIZIEREN, DIE EINE KRISENROBUSTE UNTERNEHMENSKULTUR SCHAFFEN?

Dabei haben wir einige Kern-Fragen für den Recruiting-Prozess identifiziert:

• Welche Werte vertritt der/die Kandidat/in: eher klassische, leistungsorientierte Werte wie Effizienz, Ergebnisse, Wettbewerb oder eher entwicklungsorientierte, agile Werte wie Lernen, Potentialentfaltung, Sinnstiftung?
• Wie ist er in der Vergangenheit mit Krisenmomenten umgegangen? Hat er eher selber durchgesteuert oder konnte er sie in eine Lernchance für sich und seine Organisation verwandeln?
• Welche Steuerungsinstrumente favorisiert der/die Kandidat/in: Schätzt er/sie extrinsische Anreizsysteme und Management by Objectives oder gestaltet er/sie darüber hinaus bereits Räumen für die Entfaltung intrinsischer Motivation?
• Welche konkreten Beispiele gibt es im Lebenslauf der Kandidaten, die neben herausragenden Geschäftsergebnissen auch einen gelungenen Kulturwandel hin zu Vertrauens- und Innovationskultur belegen?

Diese Fragen sind überraschend einfach und dennoch werden Sie unserer Auffassung nach zu selten gestellt. Ein wesentlicher Bestandteil unserer Arbeit war daher – auch vor Corona – die Begleitung von Gesellschaftern und HR-Bereichen bei der Gestaltung geeigneter Verfahren zur Identifikation von Kandidaten, die ihre Organisation zukunftsfähiger machen können. Wir sind uns sicher, dass diese Fragen für Führung der Zukunft an Bedeutung gewinnen.

Autor: Dr. Hermann Küster