Welche Art der Führung schafft jetzt Innovation und wirksame Kooperation?

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Welche Art der Führung schafft jetzt Innovation und wirksame Kooperation?

Seit Freitag freue ich mich mindestens einmal täglich über Neuigkeiten, die es #inZeitenvonCorona in die Presse schaffen, z.B….

  • Unternehmen finden neue Arten der Zusammenarbeit: kurzzeitig unterbeschäftigte Systemgastronomen von McDonalds dürfen unbürokratisch die aktuellen Beschäftigungsspitzen im Discount-Handel bei ALDI ausgleichen
  • Komplex organisierte Chemie-Riesen wie BASF und DSM schaffen schnelle Abhilfe für den Mangel an Desinfektionsmitteln, indem sie kurzfristig ihre Produktion umstellen
  • Der Forschergeist lebt nicht nur an renommierten Instituten auf: Die RWTH Aachen stellt 3D-Druckpläne für Beatmungsgeräte kostenlos bereit, der französische Sportartikelhändler Décathlon liefert 500 erste, aus Tauchermasken entwickelte Beatmungshilfen an die krisengeschüttelten Krankenhäuser Italiens
  • Die beeindruckende Zahl von über 40.000 Menschen folgt dem Aufruf zum Hackathon, den das deutsche Kanzleramt zum letzten Wochenende gestartet hat: Sie alle haben spezielle Problemlösungen für die Coronakrise entwickelt und arbeiten derzeit noch an Lösungen.

„Das sind doch keine Langfrist-Lösungen“, höre ich die ersten sagen. „Das entspricht nicht den Anforderungen“, zaudern andere. Richtig.

Der neue Feind: Perfektionismus und Angst vor Fehlern

Auch richtig ist, was Dr. Michael Ryan, Executive Director der Weltgesundheitsorganisation WHO in einer Pressekonferenz letzte Woche sagte: „If you need to be right before you move, you will never win. Perfection is the enemy of the good, when it comes to emergency management: Speed trumps perfection. The problem that we have in society is that everyone is afraid to make a mistake.”

„The problem that we have in society is that everyone is afraid to make a mistake.”

Dr. Michael Ryan (WHO)

Als Coach, Organisationsberaterin und NewWork-Lotsin kommt mir das bekannt vor: Eine Kultur, die nicht Angst vor Fehlern, sondern Mut zu experimentieren und neue Arten der Zusammenarbeit fördert, ist eine der wichtigsten, wenn nicht DIE wichtigste Grundlage für Innovation.

Interessant finde ich, dass diese Wahrheit auch in Zeiten hält, in denen es für Tausende um Leben oder Tod geht. Richtig ist sicherlich, dass ein professionelles Qualitätsmanagement solche Innovationen abnehmen muss, bevor sie möglicherweise im Feldeinsatz mehr Schaden als Nutzen anrichten – aber genau dieses Qualitätsmanagement darf nicht bereits die frühen Innovations-Stadien eingrenzen.

Die Renaissance von Open Innovation

Für erfolgreiche und schnelle Innovation braucht es natürlich mehr, als nur Mut und Fehlertoleranz: Es braucht genauso gute Ideen. Und die kommen nicht immer per Ansage aus der F&E-Abteilung, sondern oft aus dem interdisziplinären Austausch. Dass dieser Austausch besonders fruchtbar ist, wenn er über Unternehmensgrenzen hinweggeht, ist nicht neu. Anfang dieses Jahrtausends hat Wirtschaftswissenschaftler Henry Chesbrough den Begriff Open Innovation geprägt. Dabei geht es, ganz kurz zusammengefasst, darum, Felder für Innovationsbedarf zu benennen, Zusammenarbeit innerhalb der gesamten Supply Chain sowie mit externen Institutionen über Netzwerke zu fördern, den juristischen Umgang mit geistigem Eigentum neu zu ordnen und darauf aufbauend Innovationsprozesse über Organisationsgrenzen hinweg in Gang zu setzen.

Während viele Forscher den Ansatz befürworten, standen Top-Führungskräfte solchen oft ergebnisoffenen Prozessen immer wieder skeptisch gegenüber.

Catalyst Leadership als Motor für neue Formen von Innovation und Kooperation

Im Team der Coaching Gesellschaft begleiten wir große Konzerne und Mittelständler in Innovationsprozessen, beispielsweise mit Design Thinking Prozessen. Dabei ist unserer Erfahrung nach neben der Methode, die Kreativität und Bedürfnisorientierung in den Mittelpunkt stellt, auch die Haltung der Unternehmensführung zu solchen ergebnisoffenen, co-kreativen Gestaltungsprozessen entscheidend. Wie unterschiedlich der Führungsfokus – sprich die Führungshaltung – dabei sein kann, sei hier einmal kurz skizziert:

  • Fachorientierte Führung aus der „Expert“-Haltung ist dienlich für fachliche Tiefe, fördert aber gleichzeitig das Bestreben, mittels eigener Erfahrungen neue Probleme zu lösen und stößt damit in hochdynamischen Kontexten an ihre Grenzen
  • Strategische Führung aus der „Achiever“-Haltung ermöglicht es, schnell eine Organisation in Bewegung zu bringen und hinter einem herausfordernden Ziel zu vereinen. „Achiever“ geraten aber an ihre Grenzen, wenn sie sich dabei vor allem auf ihre eigenen Zielvorgaben und wenige Leistungsträger in der eigenen Organisation konzentrieren
  • „Catalyst“-Leadership ist dagegen darauf ausgerichtet, wirksame, stärkenorientierte Kooperation innerhalb der eigenen Organisation und über ihre Grenzen hinweg zu ermöglichen. Catalyst Leaders verstehen, wie unser Kollege Hermann Küster es zusammenfasst, „dass die Antwort auf zunehmende Unsicherheit in einer agilen Organisationskultur liegt“ und arbeiten daran

In Zeiten höchster Dynamik und Unsicherheit kommen fachorientierte und strategische Führung an ihre Grenzen. Was es gerade jetzt braucht, sind sichere Räume zum Experimentieren und offene Netzwerke, die durch eine gemeinsame Vision miteinander verbunden sind.

Auf eine Vertiefung der drei Führungsstile, die Bill Joiner sowie Hermann Küster wunderbar dargestellt haben, will ich an dieser Stelle verzichten und verweise gerne auf das Buch „Leadership Agility“ (Joiner/Josephs, 2006) und den hervorragend zusammenfassenden Artikel „Leadership Agility – wirksame Führung in einer digitalisierten Welt“ (Küster, 2014). Wichtig ist heute zu verstehen: In Zeiten höchster Dynamik und Unsicherheit kommen fachorientierte und strategische Führung an ihre Grenzen.

Was es gerade jetzt braucht, sind sichere Räume zum Experimentieren und offene Netzwerke, die durch eine gemeinsame Vision miteinander verbunden sind. Die Forschungsergebnisse von Bill Joiner zeigen, dass gerade einmal 10% der Führungskräfte aus dem dafür erforderlichen „Catalyst Mindset“ heraus führen.

Lassen Sie uns dafür sorgen, dass diese 10% jetzt sichtbar und wirksam werden!

Über dahingehende Erlebnisberichte aus Unternehmen würden wir uns in unserem co-kreativen Blogprojekt sehr freuen. Teilen Sie Ihre Gedanken und Erfahrungen gerne in Ihren Kommentaren zu unserem Blog auf LinkedIn oder verfassen Sie Ihren eigenen Artikel (E-Mail an mueller@diecoachinggesellschaft.de).

Autorin: Dr. Britta Müller

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