Einblicke in unser lebendiges Labor für neue Arbeitsweisen

„Wie können wir kollaborativ eine emergente Führungskultur und Strategie entwickeln?“

Die Frage klingt zunächst abstrakt.
Kollaborativ, emergent – Begriffe, die schnell Zustimmung erzeugen, aber nicht automatisch Klarheit.
Wir haben einmal versucht zu klären, was diese Begriffe für uns in der Coaching Gesellschaft bedeuten.

Zwei Verständnisse sind dabei für uns zentral:
Kollaborativ bedeutet für uns, dass relevante Perspektiven systematisch Teil von Entscheidungen sind. Durch Dialog, Feedback und Iteration entsteht echte Co-Kreation.
Emergent heißt, dass Themen sich im Prozess zeigen dürfen und aus dem entstehen, was sich im System zeigt und sichtbar wird.

Sobald man diese beiden Perspektiven auf Führung und Strategie anwendet, werden die Fragen konkreter. Es geht dann weniger um Zielbilder und Maßnahmenpläne, sondern stärker um grundlegende Fragen wie:

• Wie wird Verantwortung im System verteilt?
• Wer trifft Entscheidungen – und auf welcher Grundlage?
• Wie gehen wir mit Fehlern um?

Unsere Antworten darauf finden sich direkt in der Art, wie wir als Unternehmen organisiert sind und täglich zusammenarbeiten.

Zwei Kreise, zwei Perspektiven auf Steuerung
In unserer Organisation arbeiten wir mit zwei zentralen Steuerungskreisen, die unterschiedliche Funktionen übernehmen und sich gleichzeitig ergänzen.

Governance-Kreis: Entscheidungen unter Unsicherheit ermöglichen
Hier wird das „Wie“ der Zusammenarbeit geklärt. Jede unserer Partner*innen kann Vereinbarungsvorschläge einbringen, die für unsere gesamte Gemeinschaft gelten sollen. Sie werden im Konsent-Verfahren geprüft:
Die leitende Frage lautet:
„Ist das Unternehmen in Gefahr, wenn wir zustimmen oder ablehnen?“

Diese Form der Entscheidungsfindung verschiebt den Fokus.
Es geht nicht darum, die perfekte Lösung zu finden, sondern tragfähige Entscheidungen unter Unsicherheit zu ermöglichen.

Jede Person in der Organisation kann Vorschläge einbringen und so aktiv an der Organisationsentwicklung mitwirken.
Vertreter*innen aus unterschiedlichen Bereichen bringen daraufhin ihre Perspektiven ein und prüfen gemeinsam, ob ein Vorschlag die Stabilität des Unternehmens gefährden könnte.

Wird kein schwerwiegender Einwand sichtbar, gilt der Vorschlag als angenommen.
Und jede Entscheidung ist veränderbar. Daher gilt die neue Vereinbarung so lange bis ein neuer, besserer Vorschlag eingebracht wird. Bei uns geht es also nicht darum, immer den besten Vorschlag zu haben, sondern wir gehen immer mit dem nächstbesten um.

Auf diese Weise entsteht ein iteratives Vorgehen, das Stabilität und Anpassungsfähigkeit miteinander verbindet.

Strategie-Kreis: Relevanz aus dem System heraus entwickeln
Hier klären wir das „Was“ wir machen. Dabei starten wir nicht mit fertigen Strategien, sondern als Ausgangspunkt dienen Spannungen : Beobachtungen, Irritationen, Wünsche, offene Fragen oder wiederkehrende Themen, die von Mitgliedern der Organisation eingebracht werden.

Diese Spannungen werden nicht sofort gelöst, sondern zunächst gesammelt und verdichtet.
Daraus entstehen strategische Handlungsfelder – orientiert an der Frage:
Was ist gerade wirklich relevant?

Der Strategie-Kreis nimmt dabei eine übergeordnete Perspektive ein („Adlerblick“):
Sind die identifizierten Handlungsfelder ausreichend? Fehlt etwas? Wo braucht es Fokus?

Budgets werden entlang der Handlungsfelder vergeben. Die Ausgestaltung übernehmen Arbeitskreise, die daraus konkrete Ziele (MOALS) entwickeln. Diese werden kontinuierlich in den Strategie-Kreis zurückgespiegelt, dort eingeordnet und in die Organisation kommuniziert.

Führung als Praxis – nicht als Rolle
In dieser Form der Zusammenarbeit entsteht Führung weniger über formale Rollen als über Prozesse und Räume.
Führung zeigt sich dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen, Themen einbringen und Entscheidungen mittragen.

Das bedeutet jedoch nicht, dass alles automatisch leicht wird.
Im Gegenteil: Ein wesentlicher Teil dieser Arbeit liegt im Umgang mit sich selbst und mit dem System.

• Spannungen nicht vorschnell auflösen, sondern aushalten und als Informationsquelle nutzen
• Ambiguität akzeptieren, statt sie sofort zu reduzieren
• Verantwortung dort lassen, wo sie entsteht, statt sie zentral zu bündeln

Damit ist für uns kollaborative, emergente Führung und Strategie kein statisches Konzept, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, der bewusst gestaltete Räume benötigt.

Wenn Sie tiefer in das Thema einsteigen möchten, sprechen Sie gerne unsere Gründerin und Geschäftsführerin Stephanie Ekrod an.