Wer oder was ist eigentlich ein Agile Master?

Wofür brauchen Unternehmen diese Rolle und was hat sie mit Kultur zu tun?

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WER ODER WAS IST EIGENTLICH EIN AGILE MASTER? WOFÜR BRAUCHEN UNTERNEHMEN DIESE ROLLE UND WAS HAT SIE MIT KULTUR ZU TUN?

Wir unterstützen und begleiten Unternehmensvertreter*innen bei der Entwicklung zum „Agile Master und Kulturgestalter“. Im engen Austausch mit unseren Kunden*innen und weiteren Organisationen in der agilen Transformation ist daraus eine Weiterbildungsreihe entstanden mit dem Ziel, eine bedeutende und kostspielige Lücke in Unternehmen zu schließen, die sich nachhaltigere, neue und agilere Arbeitsweisen wünschen. Aber fangen wir vorne an.

EINE SCHWALBE MACHT NOCH KEINEN SOMMER – UND ZEHN SCRUM MASTER KEINE AGILE TRANSFORMATION

Schon lange vor Corona, und durch die Krise noch verstärkt, suchen viele Organisationen nach Wegen, agiler und innovativer zu werden. Agiler? Das heißt wendiger, flexibler und damit insgesamt besser in der Lage, auf kurzfristige Umweltveränderungen angemessen und zielführend zu reagieren. Das klingt erst mal nach einem guten Ziel.

Auf dem Weg zu diesem Ziel beobachten wir seit einigen Jahren typische Prozessmuster: Oft beginnt die „Agilisierung“ in Funktionsbereichen, die besonders stark von Dynamik und Komplexität in Ihrem Umfeld betroffen sind. Typischerweise sind das die strategische Unternehmensentwicklung, die IT, die Forschung und Entwicklung sowie das Marketing. Diese Bereiche beginnen agile Arbeitsweisen auszuprobieren, häufig basierend auf Erfahrungsberichten anderer Unternehmen und gut gemeinter Beraterimpulse. Oft handelt es sich dabei um Scrum oder Design Thinking. Und oft funktioniert das, denn gerade in diesen Funktionen ist ein echter Geschäftsnutzen durch iterative, nutzerorientierte Vorgehensweisen erlebbar. Um die agilen Methoden zu internalisieren und fest zu verankern, werden meist Scrum Master oder Agile Coaches herangezogen, die häufig als externe Freelancer ins Unternehmen kommen. Nicht selten werden Scrum Master auch intern ausgebildet und als Rollen installiert. Sobald erste Fortschritte erkennbar sind, werden diese Rollen und Vorgehensweisen dann auch auf andere Unternehmensfunktionen und -bereiche übertragen. Die Führungskräfte werden in agilem Mindset geschult. Die agile Transformation ist plötzlich in vollem Gange. Oder?

Oft wird der Wind genau zu diesem Zeitpunkt für die „Agilistas“ rauer. Top Management und Kunden nehmen viele bunte Post-Its in den agilen Teamräumen wahr, bemerken den kollegialeren Umgang in den agilen Teams,beginnen aber dem agilen Braten zu misstrauen, wenn sich die gewünschten Geschäftsergebnisse nicht zeitnah einstellen: Die Entwicklungszeiten sind immer noch zu hoch. Die Fehlerhäufigkeit nimmt zu. Einzelne Leistungsträger verlassen das Unternehmen, weil sie sich in den neuen Arbeitsweisen nicht mehr zurechtfinden. Und Führungskräfte im mittleren Management sind sich ihrer Rolle auf einmal nicht mehr klar, nachdem sie gehört und bereits an ersten Berührungspunkten erlebt haben, dass ihre Organisation jetzt auf Selbstorganisation statt hierarchischer Führung setzt.

Gerade jetzt braucht es eigentlich die Scrum Master und Agile Coaches, die theoretisch und methodisch gut darin ausgebildet sind, solche Phasen des Zweifelns zu begleiten. Aber sie finden kein Gehör. Woran liegt das?

VIELEN SCRUM MASTERN UND AGILE COACHES FEHLT ERFAHRUNG, SYSTEMKENNTNIS UND KULTURVERSTÄNDNIS

Wenn wir in solchen Situationen in Unternehmen gerufen werden, stellen wir regelmäßig fest, dass

  • methodisch gut ausgebildete Scrum Master und Agile Coaches nicht ausreichend in systemischer Wahrnehmung, Kultur- und Organisationsentwicklung geschult sind und somit keine geeigneten Wege finden, ihre Organisation durch die verschiedenen agilen Reifegrade zu führen
  • wesentliche, kulturprägende Unternehmensfunktionen wie HR, Organisationsentwicklung, Strategie und Projektmanagement keine Treiber der agilen Transformation sind, da dort ein umfassendes Verständnis oder schlüssiges Zielbild für die agile Transformation fehlt
  • im Top Management eine Handlungsungeduld vorherrscht, die einer „organischen“ agilen Transformation, in der die Organisation aus eigenen Fehlern lernen kann, nicht die erforderliche Zeit einräumt

WAS TUN?

Eine Möglichkeit, um Blockaden und Widerstände in festgefahrenen oder stockenden agilen Transformationen zu lösen, ist es, eine/n Berater*in hinzu zu rufen. Oft werden wir in dieser Rolle angefragt. Und oft ist es dann schon zu spät – Fehler haben sich eingeschliffen, Leistungsträger haben resigniert, Führungskräfte sind desillusioniert.

Auch wenn wir einen Großteil unserer Honorare damit erzielen, solche Situationen als Coaches oder Berater zu ent-wickeln, so würden wir unseren Kunden gerne den schwierigen Weg dorthin – der nicht selten in einem Abbruch der gut gemeinten agilen Transformation endet – ersparen. Daher möchten wir mit unserer jahrelangen Erfahrung genau die Menschen ausbilden, die echte agile Transformation in Unternehmen denken, ermöglichen und führen können: Das sind für uns die Agile Master und Kulturgestalter von morgen.

EIN BEDARFSORIENTIERTES ROLLENBILD

Unsere Weiterbildung zum Agile Master und Kulturgestalter ist aus einem fundierten Dialog mit zwölf Unternehmen entstanden und orientiert sich an typischen Herausforderungen in der Praxis:

  • Wie können die „agilen Treiber“ – wir nennen sie „Agile Master“ – ihre eigene Rolle und ihr Profil in der Organisation schärfen? Egal ob es sich dabei um interne Scrum Master, Organisationsentwickler, Strategen oder Projektmanager handelt.
  • Wie können Agile Master die agilen Teams ihrer Organisationen durch verschiedene Reifegrade hin zu selbstorganisierten, erfolgreichen Teams entwickeln?
  • Wie führen Agile Master sich selbst durch die agile Transformation?
  • Wie kann erfolgreiche Organisationsentwicklung gelingen?
  • Und was tun, wenn der Wind rauer wird?

In fünf Modulen erlebt die Weiterbildungsgruppe diese Fragen, findet eigene Antworten darauf und übt sich im praktischen Umgang darin am Beispiel „echter“ Projekte der eigenen Organisation. Das alles begleitet durch unsere erfahrenen Coaches und Berater. In einer co-kreativen Peer-Group, die auf Augenhöhe arbeitet und am Austausch eigener Erfahrungen und Herausforderungen wächst.

Alle angehenden Agile Master, die bisher weniger in den agilen Methoden versiert sind, können in optionalen Methodentagen ihren agilen Werkzeugkoffer füllen: Von Kanban über Scrum bis zum Design Thinking und der agilen Steuerung mit OKRs, von Achtsamkeitstechniken bis hin zu agilen Moderationstechniken ist alles dabei, was in das Gepäck eines „Agilistas“ gehört.

Weitere Informationen finden Sie hier.

Dr. Britta Müller

ist Organisationsberaterin, zertifizierter Coach und New Work-Lotsin. Seit 2004 begleitet die promovierte Betriebswirtin Top-Executive-Teams in internationalen Konzernen und mittelständischen Strukturen bei der Entwicklung und Umsetzung strategischer Projekte. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind die Gestaltung von Transformationsprozessen auf Unternehmens- und Funktionsebene, die Entwicklung wirksamer Strukturen für organisationale Ambidextrie sowie als New Work-Lotsin die Begleitung von Organisationen bei der Einführung und Etablierung neuer, wirksamer Arbeitsweisen.

 

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Sandra Claudia Walters

ist Integralis® Beraterin, Coach für agiles Arbeiten und Führen, Achtsamkeitstrainerin und Facilitatorin für die Entwicklung agiler Teams. Sie arbeitet seit über 20 Jahren mit Menschen und Systemen für Potentialentfaltung, Bewusstseinsentwicklung und Wachstum. Seit fünf Jahren liegt ihr Schwerpunkt in der Begleitung und im Aufbau von agilen Keimzellen, um das agile Mindset in Unternehmen und Organisationen zu implementieren – ein Mindset, welches weit über Methoden, Techniken und Werkzeuge hinausgeht.

 

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Dr. Jan Berstermann

ist Wirtschaftsingenieur und promovierter Wirtschaftswissenschaftler (Dr. rer. pol.). Seit 2015 ist er nebenberuflich Koordinator des Masterprofils Medien- und CSR-Kommunikation sowie Lehrbeauftragter in den Bereichen Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement und Systemische Führung an der Hochschule Osnabrück. Seine Promotion erfolgte an der Universität Bremen. Dabei lagen die Schwerpunkte in der Nachhaltigkeitsberichterstattung, dem Stakeholdermanagement und der systemischen Visualisierung von Organisationen.

 

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