Wie führt man wieder zurück aus dem Home Office? - Mit Waltraud Gläser

Wie führt man wieder zurück aus dem Home Office? - Mit Waltraud Gläser

Die ersten Teams kehren zurück aus dem Home Office, der Lock-down wird lockerer. Britta Müller (BM) aus dem Team der Coaching Gesellschaft interviewt heute Waltraud Gläser (WG) dazu was das für Zusammenarbeit bedeutet und wie Führungskräfte angemessen mit der Rückkehr aus dem Home Office umgehen können. Waltraud Gläser arbeitet mit ihren Kunden als Prozessbegleiterin in Veränderungsprozessen und betreibt als Expertin die Seite vuca-welt.de.

BM: Waltraud, mit der Seite VUCA-Welt hast du schon vor über 5 Jahren ein Megatrend-Thema belegt. Wie erlebst du als VUCA-Expertin die aktuelle Situation?

WG: Bisher war der Begriff VUCA zwar ein geflügeltes Wort, aber doch sehr abstrakt und nicht unbedingt „greifbar“. Die unmittelbare Übertragbarkeit auf das eigene Erleben, die eigene Betroffenheit war sehr unterschiedlich. Mitunter hatte ich den Eindruck, dass der Begriff „strapaziert“ wurde im Kontext von Gobalisierung, Industrie 4.0, Digitale Transformation etc.

BM: Lass uns doch einmal nach vorne schauen: Worauf kommt es aus deiner Perspektive an, wenn Menschen aus dem Home Office zurück an ihre Arbeitsplätze kehren?

WG: Ein wesentlicher Punkt, den es bei der Rückkehr an die Arbeitsplätze zu berücksichtigen gilt, ist: Die Menschen müssen Raum bekommen, ihr eigenes Erleben dieser VUCA-Covid-19-Welt mitteilen und beschreiben zu dürfen. Sie müssen mit Interesse rechnen dürfen. Ein „dann mal zurück auf Los“ wird es nicht geben. Denn nur, weil jetzt wieder im Büro gearbeitet werden darf, ist das ja keine Rückkehr zur alten, gewohnten Normalität. Je nachdem, wie lange diese Rückkehr individuell auf sich warten lässt, macht jeder Mensch in der Zwischenzeit seine ganz eigenen Erfahrungen und hat seinen ganz eigenen Mechanismus, das Erlebte zu verarbeiten.

Da sind zum einen Ängste und Unsicherheiten. Zum Beispiel darüber, was vom „Alten“ tatsächlich übrig geblieben ist bzw. bleiben wird. Vieles davon mochte man ja, man hatte sich „arrangiert“ bzw. hat es einem eine für Menschen notwendige Routine gesichert, die nicht als vermeintliche Komfortzone abgetan werden darf. Diese bisherige „Ordnung“ war ja auch eine Garantie für Verlässlichkeit und Stabilität.

Zum anderen kommen Menschen wieder zurück an den Arbeitplatz mit der Erfahrung, dass sie sich zwar „verordnet“ und notgedrungen auf einen neuen Arbeitsalltag im Home Office mit allen Widrigkeiten (wie bspw. Kinderbetreuung) einlassen mussten. Jedoch dabei womöglich entdecken und erleben konnten, welche Vorteile oder sogar wieviel Spaß das mit sich gebracht hat.

Die Themen Selbstbestimmung, Autonomie, Führen durch Vertrauen, Einlösen übernommener Verantwortung waren etliche Wochen auf dem Prüfstand. Es wurde möglich, seine bisherige Perspektive dazu zu überprüfen, zu validieren. Womöglich brachte das einem sogar neue Impulse, Ideen und Pläne für das eigene Lebensmodell. Werte haben sich verändert oder neue Bedeutung bekommen. Die eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen konnten in einem völlig neuen Kontext eingebracht werde. Die persönliche VUCA Fitness wurde gestärkt. „Learning by doing“ war das Gebot der Stunde, Perfektionismus hatte Sendepause, Pragmatismus und der Blick auf das Machbare waren tonangebend im Home Office. Das alles hat seine Spuren hinterlassen. Und diese Spuren dürfen nun wie auf einer Landkarte mal abgebildet werden. Zumal sich Menschen darüber austauschen wollen, welche Erlebnisse sie hatten, was Freud und Leid ausgemacht hat, wie gut sie es in Summe doch gemeistert haben. Aber auch, wofür es vielleicht sinnvoll und hilfreich war – im Coaching spricht man vom „Guten im Schlechten“.

BM: Und wie, glaubst du, können sich Führungskräfte gut darauf vorbereiten?

WG: Aus meiner Sicht können sich Führungskräfte auf die Rückkehr in ihre Führungsrolle in der „gewohnten“ Umgebung im Büro außerhalb des virtuellen Raums vorbereiten, indem sie ihre ganz eigene „Landkarte“ des Erlebens, der Erkenntnisse und Absichten für die Zukunft zeichnen. Das ermöglicht zum einen das Verarbeiten der eigenen Erfahrungen dieser Zäsur durch Covid-19. Andererseits ist es vermittelbare Glaubwürdigkeit und das Zulassen von Nähe. Es wird wichtig sein, seine Erfahrungen zu teilen und echtes Interesse an den Erlebnissen der Mitarbeiter*innen zu zeigen. Also nicht „verordnete“ Empathie, sondern glaubwürdiges Mit- und Einfühlen.

Führungskräfte tun gut daran, ihr vorhandenes Wissen zu Change Management einzusetzen – oder sich dieses schnellstmöglich anzueignen. Damit meine ich vor allem den emotionalen Umgang mit Veränderung. Da gibt es sehr wirkungsvolle Instrumente wie die Changekurve oder den „Kreislauf der Trauer und Veränderung“ nach Elisabeth Kübler-Ross – der übrigens auch wie eine Landkarte oder Routenplan zur Orientierung und dem Blick nach vorne genutzt werden kann.

Ein weiterer Hebel für eine gute Vorbereitung ist das eigene Führungsverständnis. Dass in VUCA Zeiten die sog. heroische Führungskraft ein Auslaufmodell ist, ließ sich schon vor Covid-19 nachlesen. In der Praxis gibt es etliche Beispiele von Führungskräften, die sich von diesem Selbstverständnis schon verabschiedet und das tatsächlich auch umgesetzt haben. Sei es in Modellen demokratischer Führung, durch Einführung agiler Prinzipien, durch Arbeitsmodelle wie der Holokratie, aber auch im Auflösen von Vorstandsetagen oder eigenen Büros als Statussymbol und hierarchischem Unterscheidungsmerkmal. Da gibt es noch viele weitere Beispiele, das ist sicher. Den eigenen Anspruch an Führung, das Verständnis darüber, welche Notwendigkeit, aber auch Berechtigung Führung hat, was Führung bewirken muss und soll – das sind auf jeden Fall Aspekte, die es zu beleuchten gilt, die in den Diskurs mit den zu Führenden gehören.

Den Anspruch an Führung, das Verständnis darüber, die Notwendigkeit und Berechtigung für Führung – das sind auf jeden Fall Aspekte, die in den Diskurs mit den zu Führenden gehören.

Zudem gibt es Empfehlungen dazu, wovon Führung in VUCA Zeiten mehr braucht. Das sind Dinge wie den Sinn des gemeinsamen Tuns in den Mittelpunkt rücken, gemeinsame Probleme benennen und fokussieren, Orientierung an Werten und  authentischen Lösungen, Improvisation, Experimentieren, Fehlerkultur definieren, die schon zitierte Hierarchie hinterfragen, Rollen klären und Übernahme von geklärter  Verantwortung sicher stellen, Netzwerke fördern, intuitiv, agil und situativ führen und an Ergebnissen und Bedürfnissen ausrichten, also angemessen führen.

Das ist nach wie vor alles sehr abstrakt und interpretierbar. Auch dazu ist eine Konkretisierung und Erlebbarkeit, somit Nachvollziehbarkeit sicherzustellen.

BM: Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um ihre Organisationen in den Monaten nach dem Lockdown gut führen zu können? Ich denke z.B. an Folgen der Rezession, aber auch an die Möglichkeit, dass wir Phasen wiederkehrender, zeitlich begrenzter Lockdowns erleben werden.

WG: An einem Umstand wird es ab sofort keinen Zweifel mehr geben: VUCA ist nicht länger ein Buzzword, das man mal gehört hat und bestenfalls dessen Aspekte kurz erklären kann. VUCA wird die Übersetzung dessen sein, was Märkte, Branchen, Organisationen, Menschen und alle Interaktionen zwischen System und Individuum bestimmt. Dessen Ausprägung und dazu passende Lösungen werden individuell bleiben und vermutlich noch mehr Differenzierung benötigen.

Bisher wurden die benötigten Kompetenzen von Führungskräften im Umgang mit einer VUCA Welt wie folgt beschrieben:

• Volatilität erfordert das Antizipieren und Reagieren auf die Art und Geschwindigkeit des Wandels.
• Der Unsicherheit kann entschiedenes Agieren, ohne immer klare Richtung und Sicherheit zu haben, entgegen gesetzt werden.
• Komplexität war ein Synonym für Navigation durch Chaos und Verwirrung, „Fahren auf Sicht“ sozusagen.
• Zu guter Letzt war der Ambiguität, also der Mehrdeutigkeit, zu begegnen durch Aufrechterhaltung der Effektivität trotz ständiger Überraschungen und einem Mangel an Vorhersehbarkeit.

Das sind bestimmt gute Empfehlungen und sie beinhalten auch Fähigkeiten, die es Führungskräften leichter machen können, ihrer Führungsaufgabe nach Covid-19 gerecht zu werden. Ich glaube allerdings, dass es eine falsche Hoffnung ist, von „nach“ Covid-19 zu sprechen. Vermutlich wird es sich noch sehr lange um ein Führen mit Covid-19 (oder ggf. einem anderen Corona-Virus) drehen.

Der inzwischen häufiger zu hörende Begriff der „neuen Normalität“ ist mit Leben zu füllen. Er braucht eine konkrete, aber auch dynamische Definition. In meiner Change-Ausbildung bei Klaus Doppler habe ich seinerzeit einen markanten Satz mitgenommen, der trotz seiner trivial anmutenden Aussage alles andere als trivial ist: „Menschen brauchen Klarheit, Sicherheit und Ordnung“. Meiner Erfahrung nach dürfen Führungskräfte noch besser die Kompetenz für  „Innehalten“, „Aushalten“, „Hinschauen“ „Zuhören“ entwickeln und trainieren. „Stehenbleiben“ darf nicht als Schwäche oder Unzulänglichkeit ausgelegt werden, sondern als Voraussetzung dafür, gemeinsam mit den Menschen in einem Unternehmen die Merkmale der neuen Normalität und vermutlich auch der zukünftigen Normalität zu besprechen, zu vereinbaren und zu leben.

Meiner Erfahrung nach dürfen Führungskräfte noch besser die Kompetenz für  „Innehalten“, „Aushalten“, „Hinschauen“ „Zuhören“ entwickeln und trainieren.

Es wird wichtig sein zu benennen, was bleibt, aber auch, was sich verändert, was das für den/die Einzelne/n bedeutet, worin Sinn und Nutzen liegen, aber auch, was das für die übernommene Verantwortung für gemeinsame Ergebnisse (qualitativ und quantitativ) bedeutet.

Führungskräfte post-Corona dürfen ihren Erziehungsauftrag zurückgeben – den sie möglicherweise im Home Office gegenüber den eigenen Kindern, mehr als gewohnt einlösen mussten. Sie dürfen den Fähigkeiten der Geführten vertrauen, mit VUCA Szenarien umzugehen. Sie dürfen dort Hilfe und Unterstützung anbieten und sicherstellen, wo diese tatsächlich gefragt sind und gebraucht werden. Sie dürfen sich selber Verletzlichkeit und Erschöpfung zugestehen und gemeinsam nach Linderung und Lösungen suchen.

Damit zeigen sie die schon zuvor erwähnte und benötigte Glaubwürdigkeit und Bereitschaft für Nähe. Die, so mein Eindruck, neben der Klarheit, Sicherheit und Ordnung ganz schön vermisst wird in Covid-19 Zeiten.

BM: Liebe Waltraud, vielen Dank für deine Zeit und deinen klaren, geordneten Blick auf das, was es als nächstes braucht!

Autorin: Dr. Britta Müller, interviewte Person: Waltraud Gläser