Mit dem richtigen Mindset zu Agilität

Mit dem richtigen Mindset zu Agilität

Nachdem im letzten Impuls-Interview die Kompetenzen einer agilen Führungskraft beschrieben wurden, spricht Dr. Hermann Küster mit Chiara Beck über die Bedeutung des richtigen Mindsets. Agile Transformationen sind nur dann erfolgreich, wenn sie von Personen initiiert werden, die intrinsisch motiviert sind und das richtige Mindset besitzen. Warum das so eine so große Rolle spielt, erfahren Sie hier. Dieses Gespräch führte Chiara Beck (CB) mit Dr. Hermann Küster (HK) im Rahmen eines Experteninterviews für ihre Bachelorarbeit an der International School of Management Frankfurt/Main.

CB: Eine agile Denkweise des Leaders von ist die Voraussetzung für die Implementierung agiler Organisationsstrukturen. Dennoch scheinen Unternehmen und ihre Leader an traditioneller Denkweise und bewährten Unternehmensstrukturen festzuhalten. Was denken Sie dazu?

HK: Man muss das Neue erstmal denken können. 80% der heutigen Manager fällt das schwer. Wenn ich jahrzehntelang in klassischen Organisationsstrukturen erfolgreich war und darauf getrimmt bin in diesen Strukturen zu denken, dann kann ich mir etwas anderes gar nicht vorstellen. Wenn man diese Manager nach dem Motto „Jetzt macht das doch mal anders“ in agile Arbeitsweisen zwingt erzeugt dies Probleme. Das ist nicht überraschend. Das ist wie dass 2+3 5 ergibt und nicht 4.

CB: Könnte dieses Mindset eine Rolle spielen, warum die Einführung von Agilität in Unternehmen in Deutschland scheitert?

HK: Ja, das ist Faktor Nummer eins. Es gibt keinen ähnlich relevanten Faktor. Die meisten Strukturen in heutigen Organisationen beruhen auf Angst und Kontrolle. Im Kern dienen sie dazu Chaos zu bändigen und zu kontrollieren. Den Fluss zu kanalisieren und nicht zu schauen, wohin der Fluss will, ohne den Fluss zu zwingen. Das bedeutet, dass Manager der Organisation ihren Willen aufzwingen. Das widerspricht agilen Arbeitsprinzipien. Man muss in der Lage sein zu sehen, was möchte sich hier entwickeln? Was möchte hier Neues entstehen? Und das dann zu unterstützen und mitzugestalten. Agile Manager sind Ermöglicher und keine Kontrolleure.
Es ist also nicht überraschend, dass der Schritt zur Agilität oft schief geht. Und es gibt eine Lösung. Statt klassisch denkenden Managern agile Arbeitsweisen aufzuzwingen, kann man die 10% bis 20 % der Führungskräfte, die intrinsisch motiviert und vom Mindset her in der Lage sind Selbstorganisation zu gestalten, mit der pilothaften Gestaltung agiler Arbeitsweisen beauftragt (und mit dem dafür nötigen Handlungsspielraum versieht).
Oft wird Agilität nach dem Motto eingeführt: Da ist die Zukunft und wer nicht bei 3 auf den Bäumen ist muss spätestens im zweiten Quartal 2021 agil sein. Natürlich wehren die meisten Manager sich dagegen – bewusst oder unbewusst. Vielleicht denken viele sogar, dass sie agil arbeiten, können es aber nicht, weil sie nicht über ihre alte Steuerungslogik hinausdenken können. Wenn man diese dann damit beauftragt Agilität zu gestalten, dann hat man ein echtes Problem.

CB: Die Umstellung auf selbstorganisierte Teamarbeit führt bei Führungskräften zu dem Gefühl von Kontrollverlust, während sich Teammitglieder mit dem projektorientierten Arbeiten oftmals überfordert fühlen. Worin sehen Sie hierbei die Problematik?

HK: Manager, die sich ihrer Kontrollverlustängste nicht bewusst sind und diese nicht im Griff haben, können keine agilen Strukturen gestalten, sondern werden diese immer wieder bewusst oder unbewusst torpedieren. Es werden selbstorganisierte Teams proklamiert. Aber sobald ein bisschen Druck auf den Kessel kommt, kommt dann häufig die Führung wieder rein und steuert klassisch durch. Das erleben wir immer wieder, es erzeugt unendlich viel Frustration. Sich von den eigenen Kontrollverlustängsten nicht mehr leiten zu lassen, ist psychologisch sehr anspruchsvoll! Denn die betroffenen Personen stehen auch selbst unter Druck. Unter diesem Druck noch zu vertrauen und den Raum für Selbstorganisation offen zu halten, das braucht ein breites Kreuz.

CB: Glauben Sie, dass sich auch die Teammitglieder mit dem projektorientierten Arbeiten überfordert fühlen?

HK: Definitiv. Wenn man sagt, agiles Arbeiten bedarf keiner Führung mehr und ihr macht jetzt einfach mal selbst, führt das natürlich zur Überforderung. Weil auch agiles Arbeiten Führung braucht. Es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass Agilität von allein entsteht, wenn man Führung wegnimmt. Agiles Arbeiten braucht nicht weniger Führung als klassisches Arbeiten, es braucht vielleicht sogar ein Stück mehr Führung. Und es braucht eine gänzlich andere Form der Führung. Radikal anders. Wenn klassische Führung in die eine Richtung geht, geht Führung für agilen Strukturen in vielen Dimensionen genau in die andere Richtung.
Ein Beispiel ist Motivation. Klassische Manager sehen es als ihre ureigenste Aufgabe an, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Und das passiert durch verschiedene Karriereanreize, durch Anerkennung, durch Boni, die Zielerreichung finanziell honoriert. Es gibt eine Vielzahl wissenschaftlicher Studien, die belegen, dass extrinsische Motivatoren nicht neutral sind in Bezug auf intrinsische Motivation, sondern diese geradezu zerstören. All die ausgefeilten Zielvereinbarungssysteme, wo den Leuten die Ziele vorgesetzt und dann extrinsisch belohnt werden, zerstören intrinsische Motivation. Intrinsische Motivation gedeiht, wenn ich das was ich tue als relevant erlebe und darin mein individuelles Potential entfalten kann. Die Aufgabe von agilen Strukturen ist es Räume zu schaffen, in denen dies geschehen kann. Das heißt, klassische Führung führt mit extrinsischen Motivatoren, agile Führung ermöglicht die Entfaltung individuellen Potentials und intrinsischer Motivation, so dass diese auf sinnvolle Weise zum Firmen- oder Teamziel beiträgt. Das sind zwei völlig unterschiedliche Fragestellungen.

Zusammenfassung lässt sich sagen

• Agile Transformation kann dann erfolgreich sein, wenn sie von Menschen getrieben wird, die intrinsisch motiviert und vom Mindset her in dazu in der Lage sind und die notwendige Handlungsfreiheit bekommen
• Kontrollverlustängste von Führung sind ein zentrales Hindernis für agiles Arbeiten. Hier braucht es einen bewussten Umgang.
• Agiles Arbeiten braucht nicht weniger Führung als klassisches Arbeiten, sondern eine gänzlich andere Form der Führung.
• Ein wichtiger Faktor im Übergang in agile Arbeitsweisen liegt darin, Arbeitskontexte zu schaffen, in denen intrinsische Motivation und individuelles Potential sich entfalten kann.

Ein wesentliches Element unserer Beratungspraxis in der agilen Transformation ist es daher, Organisationen darin zu unterstützen, Führungskräfte zu identifizieren, die von ihrem Mindset her in der Lage sind, wirksame Treiber zu sein, diese mit Entwicklungsunterstützung zu begleiten und mit geeigneten Handlungspielräumen und Machtsponsorship durch Top-Management auszustatten.

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